旅游產業：改革釋放市場活力——沁水縣景區體制機制改革記
□文/圖 本報記者 王金枝
進入12月，歷山景區開始封山休整，柳氏民居和湘峪三都古城景區正在推進“廁所革命”。經過改革，歷山景區建立起了現代企業制度，今年接待游客突破了20萬，柳氏民居股權結構也更加合理……沁水旅游業正蓄勢待發。而這一切，都源于沁水縣對旅游景區體制機制的改革。
并購重組后，柳氏民居景區將迸發出勃勃生機。
追根溯源，以市場為導向
沁水縣的旅游業發展是從1986年開發歷山景區開始的，概括成一句話，就是“醒得早，起得晚，發展緩慢”。以歷山景區為例，先后經歷了民營煤礦開發、自然人股東接手和政府資本參股等，造成了景區產權關系不明晰、責任主體不到位、市場主體不明確等弊端，致使其開發近20年后，依然起色不大。
追根溯源，旅游產業的發展過程就是以市場為導向，通過體制機制改革不斷為景區松綁的過程。我市的旅游產業興起于上世紀九十年代，當時的景區建設還停留在文物保護層面，管理權牢牢掌握在政府手中，經營者在開發過程中扮演著“看護人”的角色，維護資金主要來自政府補貼申請。
這種以政府為主導的體制機制嚴重制約了景區的發展。沁水縣文化旅游開發投資有限公司董事長劉天明說：“畢竟政府財力有限，特別是隨著旅游產業大氣候的逐漸形成，僅僅依靠政府補助和經營者的有限投資已經跟不上景區開發的腳步了。”
發展中產生的問題在發展中解決。2008年，“黑色轉綠色，煤礦帶景區”政策應運出臺，煤炭企業的介入不僅打破了景區既有管理模式，也有效破解了制約當地旅游業發展的資金難題。以柳氏民居為例，它打破了原有自然人買斷經營權的發展模式，變成了由晉煤集團金駒實業有限公司和沁水縣柳氏民居實業開發有限公司（民營）共同組建的國有控股景區，由大唐文興旅游文化發展有限公司開發運營。股權結構的調整為景區發展注入了新活力，景區酒店、停車場等基礎設施和配套建設逐步完善，2010年景區成功升級4a，接待游客人數和知名度漸長。
擺脫困境，改革勢在必行
然而，伴隨著煤炭資源整合的實施和煤炭產業“黃金十年”的落幕，我市的旅游產業發展再次面臨考驗。一方面是資金投入受限，另一方面體制機制制約更加凸顯。以湘峪三都古城為例，村級集體收入大幅縮減致使景區開發投入緩慢，而所有權和經營權的不分離等體制機制因素也影響了景區尋求其他發展途徑。怎樣破解這些難題呢？改革勢在必行。
我們要以“使市場在資源配置中起決定性作用和更好地發揮政府作用”為標尺，來審視景區體制機制和政策規定，按照政企分開、事企剝離、企業化運營模式，構建起產權關系明晰、責任主體到位、市場對接充分的景區經營管理體制機制。縣旅發委主任侯杰說，這既是基于全省全市景區共性問題的判斷，也是我們改革的重點和切入點。
今年這三家景區被納入了全省景區機制體制改革重點景區。以此為契機，沁水縣政府多次召開會議專題研究管理機構重組、景區改制、組建文化旅游產業投資基金等重大事宜，整合縣文化局和縣旅游文物局部分職能組建了縣旅游發展委員會，并將縣旅游文物局更名為縣旅游開發服務中心，主要承擔旅游開發相關服務職能，推動三家景區走上了大集團開發的新路。
借力用力,釋放市場活力
去年以來，沁水縣政府與山西高新普惠旅游文化發展有限公司簽訂戰略合作協議，就沁水境內旅游資源考察、收購歷山景區等事宜展開工作。經過四個多月的談判，普惠旅游完成了對歷山景區65%的股權收購。重組后的歷山景區成為了混合所有制完全市場化景區，管理權、所有權分離，引進專業團隊管理公司，并確定了“打造5a級知名景區、實現主板上市”的目標。
據了解，自去年7月高新普惠公司控股后，歷山景區累計投入5000余萬元，制作安裝了景區標識系統，綠化了入口停車場，購買了大巴車、觀光車，新建了免水沖生態環保公廁，并對景區酒店熱水系統進行了環保節能改造，景區接待設施服務逐步完善。在運營管理方面，按照建立現代企業的要求，完善了公司各項規章制度，規范了運營流程，設立了工會組織。開園風車風箏節、春夏山花節、美食節、帳篷啤酒節、篝火晚會等景區營銷活動有序開展。公司運營管理進入了制度化、規范化、標準化的軌道。據統計，2016年歷山景區接待游客達到14.1萬人次，比2015年增加了6.8萬人次，增長48%；2017年接待游客23.3萬人次，比2016年增加了9.2萬人次，增長65%。
今年上半年，大唐文興公司與高新普惠公司依托中介機構，對柳氏民居景區展開了審計、資產評估工作，正在籌劃實施并購重組合作。湘峪三都古城成立了山西沁水三都古城旅游開發有限公司，聘請了職業經理人，并同北京東方園林簽訂了投資合作備忘錄，現已進入洽談階段。
改革推進過程中，各旅游景區進一步確立了市場主體地位，資本、人才和技術等新型要素的驅動加快，旅游投融資平臺逐步搭建，旅游發展基金正在謀劃組建，金融貸款項目正在探索，市場配置資源的決定性作用得到進一步運用和發揮。
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